Организационная структура. Реализация стратегии на практике

Никакой социальный институт не способен выжить, если для руководства им требуется гений и сверхчеловек. Институты должны быть организованы таким образом, чтобы ими могли управлять обычные люди».

Питер Друкер

Вот каковы, по моим наблюдениям, типичные неудачи при слиянии:
Достичь синергии, ведущей к увеличению бизнеса, не получается.
Долгие переговоры отвлекают от основного занятия — бизнеса.
Руководство занимается бюджетированием вместо бизнес-­планов.
Основное внимание сконцентрировано на снижении затрат и сокращении рабочих мест.
Интеграция идет слишком долго.
Лидеры организации прекращают играть ту роль, которую должны играть: вместо того чтобы вдохновлять сотрудников и заниматься руководством, они оказываются привязаны к своим рабочим столам, увязнув в потоке административной и операционной работы.
Синдром «поживем — увидим» убивает энергию и энтузиазм.

есть очень эффективный и конструктивный метод работы, если в трудный процесс обсуждения вовлечено много участников. Попросите каждого зафиксировать свои вопросы, сомнения и разногласия (если они есть). Как часто показывает это упражнение, то, что представлялось нам сомнением, можно сформулировать в качестве вопроса. А на вопрос ответить проще, чем разрешить сомнение. Наше сознание с большей готовностью принимает ответы на вопросы, нежели попытки развеять сомнения. Так объем сомнений можно уменьшить. То же самое с разногласиями: несогласие, выраженное в форме сомнения, более конструктивно.

Общее правило: чем труднее проблема, тем больше людей следует привлечь к ее решению.

Обязанности в этом контексте означают, что вы ответственны за выполнение задачи или задач (см. приведенное ниже определение ответственности).

Линии, соединяющие блоки и уровни схемы, показывают взаимоотношения между задачами в разных блоках и зонами ответственности.

Блоки отражают карту задач и обязанностей вместе с распределением управленческих позиций. Задачи должны уравновешивать обязанности. Таким образом, блоки демонстрируют управленческие должности, где задача = обязанности.

Задачи должны соответствовать обязанностям, а обязанности должны быть подкреплены формальными полномочиями

Недостаток контроля сказывается и на росте компании. Вместо того чтобы активно двигаться в нужном направлении, целенаправленно следовать стратегии, руководствуясь ясными приоритетами, компания гонится за возможностями.

А должен формироваться вокруг функциональных групп, которые определяются четким описанием должностных задач и обязанностей, заполняемых сотрудниками с заданным складом личности, необходимыми навыками и опытом работы.

Хорошая структура — это такая структура, которая создает идеальные возможности для осуществления ваших намерений.