Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Не крик вожака, а его полет заставляет стаю следовать за ним.
Китайская поговорка

. Уэлш, советует руководителям:
• поставьте общую цель, достойную уважения;
• излучайте заряд положительных эмоций и энергии;
• помогайте нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами;
• создавайте разнородные кроссфункциональные команды;
• облегчайте «перекрестное опыление» идей;
• расставайтесь с теми, кто не хочет играть в команде.

ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:
1) что должно было произойти?
2) что произошло на самом деле?
3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
4) чему мы можем научиться?

Практики знания должны понимать «что есть», а идеологи должны знать «что должно быть».

В обязанности этих управляющих входят следующие функции:
• создание и использование инфраструктуры передачи знаний, включая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, центры НИОКР;
• взаимодействие с внешними поставщиками информации и знаний;
• содействие процессу создания новых знаний в рамках стратегического планирования, маркетинговых исследований и НИОКР;
• мониторинг интеллектуального капитала организации;
• формирование и реализация стратегии управления знаний.

базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в базу знаний. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации

Система управления знаниями в организации выступает в роли своеобразного мотиватора, который помогает и работнику, и компании в целом осваивать новый опыт, интеллектуально обогащаться.

Упорядочение знаний (в том числе с помощью создания базы данных и базы знаний, системы управления документами, корпоративных «желтых страниц», экспертных систем), определение их полезности может определить, например, какие текущие и потенциальные знания сотрудников важны для организации, а какие устарели и тормозят ее развитие.

• как определить, какие знания и информация нужны сотрудникам?
• как получать только ту информацию, которая превращается в знания?
• какими источниками информации (формальными и неформальными) пользуются сотрудники организации?
• какой из внешних информационных ресурсов наиболее эффективен?

менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек