Strategi-implementering

You need to create energy in your organization. For that you need two things: People with passion and some structure. The challenge is to get out of the boxes and create bridges. The major bridge is Communication.”

Vi har koncentreret os om årsagerne identificeret på det danske marked. I enkle punkter lyder de:
Strategien er uklar og ikke veldefineret nok.
Der afsættes ikke nok ressourcer (penge, materialer, tid, hænder) til processen med at implementere strategien.
Kommunikation, information og overførsel af viden prioriteres lavt.
Der er mange forskellige, modstridende og uklare mål.
Implementeringsteamet og andre nøglepersoner er ikke kompetente nok.
Topledelsen mister momentum et stykke inde i processen, og de udviser generelt ikke tilstrækkelig motivation og handlekraft.
Mellemlederne er ikke dygtige nok til at udøve strategisk ledelse.
Man sætter sin lid til usystematiske overvågningssystemer.
Der mangler evaluering og opfølgning på mål.
Aktiviteter og nøgleopgaver er ikke beskrevet fyldestgørende.
Strategien strider mod virksomhedskulturen.
Organisationsstrukturen understøtter ikke det, man stiler mod i strategien.
Der mangler samspil mellem besluttede strategiske indsatser og organisationens øvrige processer og arbejdsgange.
I vores eget mangeårige arbejde med strategi-implementering har vi identificeret endnu en årsag. Den lyder sådan her:
Personlige agendaer og kontraproduktive psykologiske mønstre hindrer handling og eksekvering.

Og det er driften, der finansierer strategien.

Personlige agendaer og kontraproduktive psykologiske mønstre hindrer handling og eksekvering.

Man sætter sin lid til usystematiske overvågningssystemer.
Der mangler evaluering og opfølgning på mål.
Aktiviteter og nøgleopgaver er ikke beskrevet fyldestgørende.
Strategien strider mod virksomhedskulturen.
Organisationsstrukturen understøtter ikke det, man stiler mod i strategien.
Der mangler samspil mellem besluttede strategiske indsatser og organisationens øvrige processer og arbejdsgange.

Strategien er uklar og ikke veldefineret nok.
Der afsættes ikke nok ressourcer (penge, materialer, tid, hænder) til processen med at implementere strategien.
Kommunikation, information og overførsel af viden prioriteres lavt.
Der er mange forskellige, modstridende og uklare mål.
Implementeringsteamet og andre nøglepersoner er ikke kompetente nok.
Topledelsen mister momentum et stykke inde i processen, og de udviser generelt ikke tilstrækkelig motivation og handlekraft.
Mellemlederne er ikke dygtige nok til at udøve strategisk ledelse.

un 10 % af de 500 adm. direktører troede på, at deres strategi ville blive implementeret som ønsket.
95 % af de adspurgte medarbejdere forstod ikke strategiens indhold.
Kun 25 % af lederne var med i en ordning, der belønnede dem for eksekvering af strategiske indsatser.
85 % af toplederne anvendte mindre en time per måned på at drøfte den strategiske udvikling.

Angivelse af de strategiprojekter, der må igangsættes for at nå målet.
Angivelse af de projekter, der må aflives, fordi de ikke understøtter strategien.
Information om kompetenceudvikling, der er nødvendig af gennemgøre.
Angivelse af de steder og personer, hvor organisationen kan hente hjælp.
Et uddybende “Hvad er der i det for mig/medarbejderen?”
Information om bonus- og honoreringssystem.

trategien
[Indsæt indholdet i strategien her. Se nedenfor]
Grundfortælling.
Vision – drømmen og ledestjernen.
Baggrundsanalyser og dokumentation for strategivalg.
Mission, der klart fortæller, hvorfor virksomheden er til.
Letforståelige strategiske fokusområder/“must win battles”.
De strategiske mål.
De strategiske indsatser.
Tidsplanen og milepæle.

Det er signifikant, at de personer, der vælges til at deltage i implementeringsteamet, fratages for mange af deres nuværende opgaver i virksomheden. For det vil være forkert at tro, at en medarbejder kan magte en opgave som denne oven i sit daglige arbejde.