Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Контроль это необходимость
Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.

Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.

Параметры, влияющие на результативность:
• соотношение количества встреч с клиентом до заключения договора с количеством договоров;
• средняя сумма сделки, то есть показатель объема по заключенному договору;
• соотношение просроченной дебиторской задолженности к общей сумме и общему объему продаж;
• отношение количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к общему количеству сделок;
• себестоимость средней продажи и крайние показатели;
• отношение фонда оплаты труда отдела продаж к прибыли;
• тенденция изменения этих показателей по отношению к прошлым периодам.
Важным параметром анализа эффективности продаж является оценка дохода (результаты сбыта):
• для инвестора и аналитика – она нужна для прогнозирования успешности деятельности компании;
• для кредитора – это наиболее понятный источник выплаты процентов и долга.

Эффективность ОП оценивается количественными показателями:
• объем продаж (обусловлен рыночным фактором – ростом рынка);
• представленность в регионах или каналах сбыта;
• количество новых клиентов.
Эти показатели – ориентир на производительность, а не на результативность, то есть улучшение бизнеса рассматривается с точки зрения увеличения объемов за счет обычного роста клиентской базы.
Производительность продаж = потенциальный рынок / возможная доля рынка.
Но бесконечно расти нельзя, поэтому используют показатель результативности:
Результативность = общее количество контактов с клиентом (с целью продаж) / количество совершенных заказов.

Контрольные показатели в продажах
В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.
Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:
Итоговые:
• объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);
• обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).
Промежуточные:
• контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);
• движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).
Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:
• с какого звонка/гудка берут трубку;
• как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
• как работают с возражениями.

Ответьте на вопрос из зоологии:«Почему рысь зимой за зайцем бежит 100 метров, а за лисой 200?»Самые распространенные ответы участников тренингов:«…лиса рыжая – далеко видно, заяц не так петляет…», только немногие догадываются, что лиса приблизительно в 2 раза больше зайца, и рысь«интуитивно понимает», что пробежав за зайцем 200 метров – она просто не восстановит затраченную на бег энергию. А теперь задайте себе вопрос:«Как часто я или мои менеджеры по продажам затрачивают огромное количество времени и энергии, работая с клиентом-„зайцем“и не успевают догнать„лис и медведей“?..»

в отделах продаж уделяют внимание в основном количественным показателям работы с клиентами – объему продаж, наценке, региональной принадлежности, игнорируя важные качественные составляющие технологии продаж – степень удовлетворенности клиента, его скрытые мотивы и потребности. «На каждого продавца – всяко найдется покупатель» – гласит народная мудрость… В общем-то, верно, только вот не всякий клиент принесет прибыль бизнесу, не каждая рыбка, попавшаяся в сеть, съедобна…

В зависимости от стратегий продаж и для клиентов разных типов нужно уметь формировать конкурентоспособные предложения, основанные на ценности продукта, воспринимаемой потребителями.Если ценность коммерческого предложения до конца понятна и принята клиентом, то можно говорить о потребительской ценности этого предложения. В противном случае – это ценность продукта для продавца

Если ассортимент большой и часто меняющийся, то для оценки перспектив продаж для конкретного товара используется анализ с помощью матрицы BCG:

Желательно ввести в технологию продаж ограничения на оформление сделок с низкооборачиваемым и низкодоходным продуктом. Усилия сотрудников эффективнее направить на продвижение перспективных в будущем и прибыльных в настоящем товаров и услуг. Оптимизация ассортиментной матрицы обычно приводит к росту продаж на 10–30 %.