Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании

Подготовьте ответы на все «неудобные» вопросы заранее.

Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:
1. Угнетающие изменения.
2. Игрушечные изменения.
3. Иллюзорные изменения.
4. Реальные изменения.

неизбежны;
располагает четким планом их внедрения

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.
Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, — сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.
Не отрицайте слухи

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды

Классический пример — насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности. Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина — на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-х годах прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.
Идея заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации.
Классический пример — насколько далеко видит кассир в

рый на это влияет.
В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффек

Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?
Поймут ли они мои аргументы?
Какие аргументы на них повлияют?
Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?