Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Оценивая результативность тренинга на более глубоком уровне, чем реакция участников, давайте также не будем забывать о том, что изменение поведения должно иметь причину или мотив. Заинтересованы ли участники тренинга в использовании знаний, навыков, подходов, которые дал тренинг? Обеспечивает ли система стимулирования такую заинтересованность? Есть ли у них необходимость во внедрении и использовании того, что дал тренинг? Если ответы на поставленные вопросы – «нет», тогда даже великолепный тренинг практически ничего не изменит в работе компании. Есть также фактор руководителя, который очень сильно влияет на результаты тренинга: непосредственный руководитель может требовать от сотрудника внедрения того, что было на тренинге, или, наоборот, тормозить внедрение. Не так давно я провел для группы сотрудников одной из украинских гостиниц тренинг по качественному обслуживанию клиентов. После чего узнал, что сотрудники были наказаны за активное обсуждение на тренинге проблем гостиницы, были наказаны те, кто задавал вопросы, а непосредственный руководитель предупредила сотрудников, чтобы слушали ее, а не делали то, что рассмотрели и решили на тренинге. При этом собственник гостиницы, заказавший тренинг, ожидает результат. И был бы очень недоволен тренингом, который не дал результат. Лишь благодаря дальнейшему общению с группой я узнал о происходящем торможении и обсудил с собственником ситуацию для скорейшего ее решения и обеспечения изменений.

Четвертый уровень – оценка полученных результатов

Самый важный уровень оценивания, т. к. он позволяет сравнить выгоды и затраты тренинга. Такое оценивание проводится до и после тренинга и позволяет определить, насколько были достигнуты основные цели тренинга в таких сферах, как повышение объема продаж, рост производительности, повышение качества работы или степени удовлетворенности клиентов. Оценивать результаты значительно легче, если есть возможность измерить их количественные показатели. Однако, далеко не всегда легко определить, является ли улучшения в работе, наступившие после тренинга именно следствием тренинга, а не влиянием иных факторов. По этому поводу есть великолепное замечание, которое приводит Киркпатрик: «Довольствуйтесь признаками, ибо доказательства найти практически невозможно».

Второй уровень – оценка эффективности обучения

На данном уровне происходит сбор информации и определяется, насколько достигнуты цели обучения (уровень знаний, навыков, отношения). А именно – что нового узнали участники, какие навыки они приобрели и отработали, и то, насколько их отношения изменились в желаемую сторону.

Поэтому, по возможности, при оценке эффективности обучения до и после тренинга следует применять различного рода тестовые задания.

Третий уровень – оценка изменений в поведении

Позволяет определить, произошли ли у обученных после тренинга изменения в поведении, т. е. применяют ли они полученные на тренинге знания, умения и навыки в своей работе.

Желательно, чтобы оценивание (фотография рабочего дня, «мистерии шопинг», наблюдение) проходило и до, и после тренинга. К тому же, следует учитывать, что изменения в поведении происходят лишь по прошествии времени после обучения. При этом оценка определяет, достигнуты ли отдельные цели обучения, и, следовательно, произошли ли изменения в поведении и применяемых знаниях, умениях и навыках обученных.

Для понимания того, как лучше оценивать результаты, давайте вспомним общеизвестную Модель Кирпатрика и уровни оценки результатов тренинга.

Киркпатрик выделяет 4 уровня оценки результатов тренинга:

Первый уровень – реакция участников.

На данном уровне оценивается реакция на тренинг его участников. В некотором смысле, это оценка степени удовлетворенности обучаемых тренингом на основе немедленной обратной связи.

Киркпатрик дает рекомендации относительно методов оценки реакции на тренинг:

• Определите, что Вы хотите выяснить о реакции участников;

• Продумайте, какие количественные показатели Вы можете для этого применить;

• Побуждайте участников формулировать и записывать их комментарии и предложения;

• Обращайте внимание на немедленную реакцию;

• Обращайте внимание на искренность реакции;

• Разработайте «нормы» реакции;

• Сравнивайте реакцию обучаемых с «нормами» и действуйте соответствующим образом;

• Отвечайте на реакции участников.

Что участник может и должен сделать?

До тренинга

– Помочь в анализе потребностей в обучении;

– Участвовать в пре-тренинговых мероприятиях;

– Выполнить необходимые предварительные задания;

– Выспаться…

В течение тренинга

– Быть открытым к новой информации;

– Управлять процессом «научения»;

– Активно работать;

– Задавать вопросы;

– Обмениваться идеями;

– Постоянно проводить параллели со своей работой;

– Делать пометки;

– Выполнять все упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способен;

После тренинга

– Подвести итог по приобретенным знаниям и навыкам. Сделать выводы;

– Поддерживать контакт с тренером;

– Стараться применить полученное на тренинге;

– Обсуждать с супервизором барьеры, мешающие воплотить приобретенное;

После тренинга:

– Потребовать обратную связь по тренингу;

– Потребовать план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;

– Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;

– Предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;

– Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;

– Служить моделью требуемого поведения;

– Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

Давайте посмотрим, что непосредственный руководитель может и должен делать:

До тренинга:

– Заранее предупредить сотрудника, чтобы сотрудник мог планировать свое время и настроиться на тренинг;

– Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;

– Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег, более того, Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы «догнать» работу. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда Вы вернетесь с тренинга, Вам придется забыть о той ерунде, о которой Вам говорили, вернуться к реальности и работать еще тяжелее…»

– Регулярно обсуждать (имеется ввиду именно «обсуждать» а не указывать) с подчиненным, что нужно для того, чтобы выполнять работу лучше;

– Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;

– Кратко объяснить подчиненному важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);

– Акцентировать внимание подчиненного на важности 100 % посещения тренинга и активного участия;

– Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

– Попросить подчиненного предоставить после тренинга свои комментарии и оценку тренинга;

– Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки исполнения;

В течение тренинга:

– Обеспечить возможность необходимого отсутствия на работе и участия в тренинге;

– Передать объем работы другим;

– Контролировать посещение и участие в тренинге;

– Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;

Не забывайте, пожалуйста, о том, что результативность тренинга зависит не только от тренера, но и от самих участников и их непосредственных руководителей. Причем, как у тренера, так и у них есть определенные задачи до тренинга, в процессе тренинга и после тренинга. Для того, чтобы обеспечить успех тренинга и превратить его из формального инструмента для передачи знаний и навыков в инструмент “научения”, то есть изменения поведения людей, необходимо понять, что тренинг предусматривает активную работу трех сторон: тренера, тренируемого (участника тренинга), и его непосредственного руководителя в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после тренинга. Если хотя бы одна из сторон хотя бы в одном из периодов не работает или работает недостаточно активно, тренинг может не достичь преследуемых целей.

Памятка для менеджера по персоналу:
В конце года:

– Проанализируйте результаты работы за прошедший год;

– Определите задачи, которые ставятся перед функцией HR и разработай план работы на год (в т. ч. и бюджет) по выполнению этих задач.

– Доведите план до ведома руководства. Согласуйте план действий и требуемые ресурсы с руководством;

– Убедитесь в том, что ресурсы, отведенные бюджетом достаточны для выполнения поставленных задач;

В конце месяца:

– Определите вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце;

Раз в неделю:

– Отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке;

Ежедневно:

– Делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Ваше

Есть девять простых шагов составления плана:

Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;

Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;

Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов;

Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно, по неделям);

Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц (неделю) исходя из вышеперечисленного;

Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям – отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации и т. п.

Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией и т. п.);

Шаг восьмой: Согласуйте бюджет – сумму и статьи расходов – с руководством;

Шаг девятый: Подкорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).