Управление полярностями

Вы получите гораздо больше влияния, если найдете способ использовать сразу и стремление проявить уникальность, и желание стать частью целого, нежели задействовав лишь одну из этих потребностей.

равлять дилеммой.

Как только у вас появляется первый рабочий вариант описания ситуации (карта), вы получаете возможность прогнозировать будущее, опираясь на стандартную логику развития событий в схеме. Такое «естественное движение» становится частью динамики полярности. Оно начинается со стремления к другому полюсу.

последовательное движение по четырем квадрантам формирует петлю бесконечности (∞). Мне кажется, этот символ прекрасно подходит для описания происходящего, так как работа с дилеммами — процесс, который, по сути, не может завершиться. Если лет через двадцать менеджеры, которые собрались тогда на тренинге, останутся работать в той же компании, они по-прежнему будут действовать в дилемме «личность — команда»

Этот двухтактный танец начинается в одном из нижних квадрантов и развивается так:

По диагонали и вверх.
Вниз.
Повтор.

По диагонали и вверх.
Вниз.
Вуаля! Вы прошли по всем четырем квадрантам и вернулись в исходную точку.

Получив полную картину происходящего (структуру дилеммы), мы сможем разобраться, как она работает (динамика дилеммы). Естественное движение через четыре квадранта можно изобразить (∞). Я называю это двухтактным танцем полярности, или тустепом2.

самые очевидные противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого.

Чтобы эффективно управлять полярностями, необходимо заполнить два оставшихся квадранта: минусы полюса «команда» (П–) и плюсы полюса «личность» (Л+).

это не решение проблемы. Невозможно перейти исключительно к командному формату работы, вообще игнорируя индивидуальную дея‍

Организация испытывала негативный эффект от излишней сосредоточенности на полюсе «личность» (Л–), сотрудники сочли это проблемой и стремились от нее избавиться. Мы видим, что плюсы полюса «команда» (П+) воспринимались как выход из ситуации, в силу чего компания и начала движение к этому полюсу.

Другими словами, тот, кто был согласен с необходимостью инвестировать время и средства в укрепление командной работы на уровне всей организации, двигался к чему-то и от чего-то.