Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

имея сил вспоминать травмирующее событие или просто видеть свою травму, организация неизбежно утрачивает часть своих способностей. Задача — вернуть организму-организации ее отщепленную часть вместе с замороженными в ней способностями. По сути, в некотором роде мы возвращаем утраченные способности топ-медеджерам и владельцам, которые переживают травму вместе со своей организацией.

Можно использовать техники, описанные, например, известным специалистом по работе с травмами Францем Руппертом. Разумеется, Рупперт разрабатывал их для работы не с организационными системами, а с семейными [10], но его подход применим для любых систем. В его основе лежит осознание и признание самого факта травмирующего события, осознание и признание того, что это событие дало организации, чему она научилась, и признание того, что все уже закончилось.

Но очень трудно пережить многолетнее застревание организации в этом травмирующем событии, которое не позволяет ей восстанавливаться и развиваться. Отчасти поэтому, с моей точки зрения, рейдерство — совершенно бесперспективное занятие, если его цель — захватить организацию так, чтобы она продолжала работать. Захватить и уничтожить, распродать активы и нажиться на этом, возможно, получится. Но вот жить компания после захвата точно не будет.

эти события нанесли организации серьезный ущерб, от которого она не могла оправиться долгие годы. В организационной лингвистике, в самом способе обсуждения, в том числе стратегических вопросов, образовались многочисленные лакуны, обозначенные явно проговоренными или подразумеваемыми табу.
Подобных «замерзших» организаций немало, ведь жизнь предпринимателя в России не мед и не сахар.

Что может служить источником травмы? Как и в случае с человеком — все, что «слишком». Если то, что травмировало организацию, произошло слишком неожиданно, слишком быстро, слишком сильно, слишком много: уход или смерть учредителя, попытка рейдерского захвата, маски-шоу, массовое увольнение и т. п.

На высокий тонкий шест повесили бананы и привели обезьяну. Та попрыгала, потрясла шест — не падают. Загрустила. Экспериментатор подходит и говорит: «Зизи, подумай!» Обезьяна почесала в затылке, увидела валяющуюся палку и сбила бананы. Снова привязали бананы, привели студента. Тот тряс-тряс, устал, сидит, вытирает пот. Экспериментатор подходит и говорит: «Вася, подумай!» А студент в ответ: «Чего тут думать, трясти надо». И продолжил процесс.

Для живого организма, например для антилопы, которую преследует тигр, в «замри» есть глубокий смысл. Когда все потенциалы в мозгу выровнены и наступил ступор, организм менее восприимчив к боли. Антилопе просто легче умирать.

Осознанные цели надо зафиксировать на бумаге. Как ни странно, несмотря на осознанность, они чаще находятся в головах, чем в руководящих документах.

борьбе с самим собой выигравших нет. «Один» проиграл, «другой» — устал.

Вероятно, есть организации, свободные от подобных противоречий. Просто мне они не попадались, и неудивительно. Такие организации не нуждаются в услугах коучей и консультантов.