Главная книга основателя бизнеса: Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям4 в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности — увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов — ведут к недальновидным решениям.

Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям4 в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности — увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов — ведут к недальновидным решениям.

Порой излишний оптимизм мешает основателю оценить насущные потребности своего стартапа, поэтому ему следует проанализировать свои знания, навыки, умения и связи, выявить пробелы и взвесить возможности ликвидировать эти пробелы с помощью соучредителей.

Однако как сказал предприниматель и инвестор Джефф Бассганг, стартап поначалу нуждается в тех, кто способен пробраться через джунгли, потом в тех, кому по силам проложить грунтовую дорогу, и наконец в том, кто построит автомагистраль16

полгода, а Вивек и его жена решили, что компания должна добиться успеха за год. Хотя такие ограничения были достаточно жесткими, одобрение и поддержка жен были чрезвычайно важны для обоих. «В школе бизнеса тебе не рассказывают, как важно, чтобы твой спутник жизни одобрял то, что ты делаешь, — поясняет Вивек. — Сутки делятся на три части: восемь часов работы, восемь часов сна и восемь часов личной жизни. Если личная жизнь идет вразрез с работой, ты лишишься сна».

ри не сразу понял, какие обязанности он может делегировать, а какие нет. Подобно многим другим основателям, ему было сложно поручать работу другим и отказываться от контроля за принятием решений.
Кроме того, Барри обнаружил, что рост стартапа порождает проблемы управления, отличные от тех, с которыми он сталкивался в GTE. «Расстановка приоритетов для стартапа куда важнее, чем для стабильного бизнеса, — говорит он. — Я понял, что мне нужны те, кто способен не только определить

четыре группы критериев, которые помогают ускорить переговоры и прийти к соглашению. Эти критерии — вклад в создание стартапа в прошлом, цена выбора, будущий вклад в формирование стартапа и мотивация соучредителей.

[46] В работе Холла и др. (Hall et al., 2010), посвященной исследованию компаний, использовавших венчурный капитал в период 1987–2008 гг., из стартапов, владельцы которых так или иначе вышли из проекта (половина выборки), 52% были поглощены или куплены другими компаниями, 18% вышли на открытый рынок, а 30% были ликвидированы или обанкротились.

Массив данных об успешных стартапах, которые принесли при продаже прибыль держателям акций, поможет оценить соотношение бумажной прибыли и реализованного дохода.

Инвесторы могут влиять на право собственности основателей и иным образом, — данный подход встречается реже первого, но тоже достаточно важен, — порой они требуют перераспределения акционерного капитала среди соучредителей с учетом их вклада в создание стартапа. Для этого они оценивают работу соучредителей, владеющих максимальными пакетами акций, и при выявлении диспропорций делают перераспределение акционерного капитала условием очередного раунда финансирования.