Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой

Если ты большой начальник,
То примерно раз в полгода
Должен всем устроить шухер —
Гром и молнии метать!
Пусть компания задышит,
Оживет и напряжется —
В экстремальной ситуации
Проще подвиг совершать

Русская модель управления неэффективна, но результативна

Например, в компании Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми высоких целей и не занимается улучшениями — своей основной работой.

ри внедрении производственной или бизнес-сис­темы ключевая роль принадлежит руководителям, и в частности первому лицу организации. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят другое, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому. Большинство наших руководителей имеют инженерное образование, их учили решать технические проблемы, а не руководить. Бизнес-сис­тема основана прежде всего на вовлечении сотрудников в достижение амбициозных целей и в процесс непрерывных улучшений. Это кардинально меняет роль руководителей: от индивидуального решения производственных проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения. Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно руководители начинают видеть пользу и результативно

Ошибки допустимы, а нарушения — нет.

Почему проблема не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее решение, — разные люди.

Никого ничему научить нельзя. Можно только помочь научиться.

Если вы не хотите деструктивной конкуренции и интриг в коллективе, воздержитесь от принудительного ранжирования. Правильно организованный кадровый комитет помогает откалибровать оценки руководителей гораздо лучше, чем принудительное ранжирование.

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:

1) восхождение;

2) плато;

3) закат;

4) внутреннее увольнение.

Усилия по исправлению должны предшествовать встрече по увольнению — конечно, при условии, что речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт доказан, следует увольнять, а не исправлять.